我的團隊由於去年奪得佳績，所以最近有很多其他公司的人主動找我，看看有沒有合作的可能性。在交流經營模式和管理理念時，經常在請人及炒人的想法上出現分歧。

其中有人問我：「如果有人半年內做到了最低基準的留位費，然後半年沒有生意，這些人你會不會請？」我斬釘截鐵回答：「不請。」他又問：「如果有人這個月爆數，然後休息幾個月，這些人接不接受？」我又答：「不接受。」

那人再問：「如果有同事成績一向不錯，但因為家人生病、過身、或是失戀失婚等個人問題而休息一年半載，這些人又留不留？」我的回答同樣是：「多數不留。」

可能會有人覺得我絕情或浪費，這位人兄亦然。他說他觀察到其他團隊經理，大多會請或挽留以上三類人士，因為如果給他們足夠時間，成績有可能重上軌道的。而且站在銷售行業角度，多一個人銷售產品便多一分業績，沒理由不給他們不給自己一個機會。

我反問那位人兄：「你說的團隊經理確實很好人，但他們的團隊整體生意表現及規模又如何？」那人尷尬地回答：「全部一般般啦！」

事實上，我很明白那些團隊經理，因為我十多年前剛開始帶團隊時也是這樣。當時我的宗旨是「甚麼人都請，從來不炒人」，就算有同事辭職，我都會極力挽留。

其中我有一位同事，他在我的團隊做了三年，成績一直平平，三年來都只是做到了留位費（每月約港幣七千收入）。其實這位同事也是我的好朋友，由於我不想給他壓力，所以一直都容許他只做留位費。他亦曾多次向我請辭，但都被我勸服留在團隊內，直至最後一次，勸無可勸下才讓他離開。

這位同事離職後，雖然有不少人介紹工作給他，但他過去見識了不少有錢人的生活，慢慢萌生高不成、低不就的搵工態度，結果要半年後他才找到工。此外，由於他長期入不敷支，因此欠下不少卡數。其實這位朋友可能真的不適合做銷售，我勉強留他，耽誤了他的青春也不要緊，最可恨的是我容許他做最低成績，結果令他變成一個不思進取的人。

另外有一次，我有一位上司，在沒有知會我之下炒了我團隊內的一位萬年成績不合格的年輕人。當時我也很憤怒，覺得這位上司並不尊重我。後來先後有收數佬及警察來公司找他，原來這位年輕人不但欠債，還牽涉入毒品案件。此時我才晃然大悟，其實上司炒他也炒得遲，如更早處理，他可能不用走歪路。當初我本著義氣「幫朋友」的心態保他們，結果反而間接害了他們。

木桶理論

事實上，一個團隊水平，不是看成績最好的一位可以做到甚麼成績，而是看最差一位同事做到甚麼成績。這是坊間所說的木桶理論，一個木桶由多塊木板圍著砌成，可以裝到多少水，關鍵不是看最長一塊木板，而是看最短的一塊來決定。若然最短一塊板也有相當長度，木桶載水量自然也不會太少。

其實很多稍有規模的公司，都一定會設有標準及底線，關鍵是管理人員會不會落實執行，這基於管理人員自己的標準。問題是，人的底線不會像公司的底線那麼清楚，若然執法太彈性，便會被說成是選擇性執法，就像香港一些議員，不斷衝擊法例及議會規則，十次衝擊中，政府偶然執法三次，便會被說成選擇性執法，但其實他已忘記了有七次是放過了他。

怪獸的出現是因為有怪獸LEADER

其實為甚麼會出現那位人兄所問的情況？是因為那些Leader容許。如果團隊中出現一些經常不達標的人，其他人便會有樣學樣，結果會將整個團隊的表現拉低。而他們更會一而再，再而三，三而四地試你的底線，情況就如同打籃球的運動員般，不斷在試裁判的吹罰底線在那裏。何況死灰復燃只佔少數，絕大多數是一蹶不振。

畢竟做銷售最講求自律，行銷人員不會被捽死，只會Hea死。所以容許這些不達標的同事留在團隊，Leader要負上很大責任，因為他不但幫這位同事失敗，還害了整個團隊。

那團隊的出路在那裡？我的團隊又如何弱轉強？請看下回分解。

編按：周榮佳（Wave）從事保險業20年，擁有CFP認可財務策劃師等13個專業資格。現職某大保險公司區域總監，團隊人數近200人，除獲GAMA頒發最高管理成就獎和LUA頒發傑出人壽保險經理獎外，在2016年其團隊更破紀錄達成100% MDRT會員資格，在業界享負盛名。無論在理財、管理、銷售均擁有豐富經驗。

(原文刊登於2017年8月18日經濟一週專欄《有怪獸Leader 才有怪獸下屬》)